教育訓練會有一定的體系，一般會分成「縱向、橫向、其他」等不同型態，縱向是「依階層別訓練」，如：主管管理才能訓練；橫向則「依不同工作職能排出的訓練」，如：職能別訓練。還有其他包含「課題別訓練、自我啟發、制度與活動…」等等。
◢教育訓練的評估
這是柯先生又出現了，就是有名的Kirkpatrick四層次評估模式
Level 1.反應層次(Reaction)：主要是看學員反應，評估被培訓者的滿意程度
Level 2.學習層次(Learning)：主要看學員學會多少，測定被培訓者的學習獲得程度
Level 3.行為層次(Behavior)：主要看學員能不能應用在工作上，考察被培訓者的知識運用程度
Level 4.成果層次(Result)：又叫績效層次，主要看訓練對個人或組識的成效及影響，計算培訓創出的經濟效益。
▉HR_用才(motivation)
「用才」包含：績效管理及薪資管理。
◢薪資管理
老師用了幾句話來形容薪資大革命：
1.打拚的與打混的薪水天南地北。
2.大學教授、醫生、老行庫辦事員不再是金鐵飯碗，未來也以「工作表現作為薪資水準的重要指標」。
3.年資貶值、實績至上。(不一定待得愈久，領得愈多，可能配合考核薪資有上限。
4.差異化：是薪資變革運動中的關鍵字。
也因此，薪資制度不會是最重要，績效管理制度才重要！而配合績效管理，薪資要差異化！
★員工自在方案
一般薪水由「固定薪、變動薪(或稱績效薪，即使固定薪產生變動)、獎金(外加式)」，例如：固定薪水30,000元，變動幅度在0.7~1.3之間，即21,000~39,000元，如何變動？依績效表現。
老師舉了一個例子，如果今天可以自由選擇薪資方案，我們會選哪一種(其他條件不考慮)：
我選了B方案，正因為公司制度不明確(條件不足)，事實上如果要用變動薪，公司的制度就要愈完善。
很多人以為公司採用績效薪，可能要變相減薪。事實上績效至上，絕對是公司一重要的趨勢。變動薪也和以下有關：1.對制度有無信任感；2.不同工作性質也有不同反應。不同職務範圍也可能不同的變動，如：部門主管變動更大。
★薪資設計的原則
薪資設計共有六個原則：
「公平性」有分內部與外部公平，如果甲的付出和乙是一樣的，原則上甲的薪水和乙應該一樣，這叫「內部公平」，在績效導向上，不會是同工同酬，會講「同能同酬」。
「外在公平」是指在市場上的薪資水平，包含：同業、同地區、同職務、年資、學歷、年齡等等。
「準確與明確」，指發薪時間、標準要明確，薪水項目也要明確地讓員工知道。這我就很有疑問，自古至今我很少看得懂公司的薪水單明細，基本上是語焉不詳。
「合理性」，薪資的變動不論是調升或調降都要讓員工知道，因為薪水是合議的。如果公司薪水改變後，這一整個月你都沒有異議，就視同你已經同意這樣的變動。
「激勵性」，只要和「錢」有關的，就要做到會痛會癢，薪資的變動要達到激勵性要緊扣「選、用、訓、留」不同角度。
「經濟性」，做任何建議時，要考慮自己公司的承受能力，不要光看別人公司發多少獎金…
「合法性」，企業不要光想辦法怎麼扣員工那一點點錢，身為HR要說服公司「要合法」，勞基法只是企業遵循的最基本標準，要堅持HR的立場，反過來想，一旦公司觸法或罰款，HR是代表資方，也會有連帶關係。
★人力成本
若固定薪水30,000元，衍生出來成本約50%，所以老闆眼中員工薪水是45,000元，怎麼說呢？這需由「人力成本」來看，一般人力成本可以分成：「取得成本、維護成本、激勵成本、發展成本，以及損耗成本」。
人力成本共由五種成本組成：
「取得成本」就是薪資。
「維護成本」即法定二次成本，是針對員工要額外給的維護費用。包含：勞健保、職災保險、工資墊償、退休金、資遣費、加班費、請假權益等。一般公司的「職災保險、工資墊償」都會和勞健保寫在一起，所以薪資單看不出來。
「加班費」一般法令叫「延長工時」。平時工作日，前兩個小時，給1.33(即多1/3)，後兩個小時，給1.66(即多2/3)，沒有第五小時，因為法定加班工時不可超過第五個小時。聽到這裏不禁莞爾，由於我們公司沒有加班費制度，但大家班還是照加，更遑論不可加超過五個小時，雖然我能理解第五個小時人的效益不但遞減，而且是消弭殆盡。原來我一直在做「違反勞基法令」的事兒啊…哈哈哈。
假日加班則「加發當日薪」但加班超過八個小時後，又變成和平日加班一般的遊戲規則。好好喔…十分符合人性。
也因為法定二次成本沈重，每家公司都拚命地想減少這部份的提撥。
「激勵成本」包含：團險、年終獎金、福利支出。因為法令沒有規定，故不是每個公司都有。
「發展成本」即教育訓練成本。
「損耗成本」包含：招募、失誤。例如人離開後再找人的費用，或是新人不熟，造成的失誤成用。我想到兩年前進公司時做的一個案子，成本損失超過預算，這是一直令我很愧疚的經驗，我想這就是失誤成本吧。
★薪資策略
要開始做薪資管理前，要先知道公司的薪資管理策略要長什麼樣子。包含：薪資市場定位(高、中、低位)、薪資設計(薪資組合)、薪資基準(以職務別)、薪資管理型態(公開還是秘密)。例如：一個公司的薪資策略採：1.要比市場同儕還高(高位策略)；2.薪資組合包含本薪、津貼、獎金…；3.薪資基準以職別為主；4.薪資為秘密。一般薪資會採用「領先策略」或「跟隨策略」，領先策略可能因為公司在業界是龍頭，也可能因為職務具高危險性，如：化工。
★薪資政策
薪資設計須和組織成長一併考慮。本薪高用在吸引人才，獎金高用在激勵人才，福利高用在留才。「獎金」在組織成長期特別重要，當組織成熟期時，可側重年資以福利來留才。
★薪資水準調查
可由「調查對象」及「調查途徑」著手，但現在只要直接上104銀行這類人力資源網站即可找的到。也可以參加顧問公司的專案調查，有個美商顧問公司：美商惠悅他們有這類的報告，光買報告一本兩萬。
薪資計算衡量工具，可利用：薪資組合百分比、算術平均數、加權平均數、中位數、眾數…等。
★工作評價
一般在薪資設計時很少用工作評價。這是所有薪資評量中最難的一環，工作評價是「決定每一個工作(職務)的相對價值」，白話文就是「做這個工作值多少錢」。
那我們要用什麼方法來評價一個工作呢？可以用「市場定價法、排序法(由小到大)、加權點數法、因素比較法」來分析。
例如：加權點數法
Step 1.決定評價要素
先決定要用什麼東西來評價，如：教育、經驗、體力….
Step 2.再依不同產業決定評要素
Step 3.開始分級
這必須把每個要素都先定義級數及分數。
Step 4.不同職務不同基本點數
定義不同職務，需要的基本點數，如：人事助理200點。
Step 5.把點數和薪水產出連結
如：1點100元，那人事助理這工作就是20,000元。
若公司要做工作評價，不要由HR來做，建議組成一個工作評價小組。
★職務設計
經過了工作分析、工作評價後，就可以開始公司的職務設計。
提到職務設計，先來認識幾個名詞：
職系：一個企業的職務系統。就是把企業職位系統分類，一般會有三種職系，分為「技術職、行政職、管理職」幾大類。技術職大都是什麼什麼工程師之類；行政職以什麼什麼專員為主，也會以管理師來稱。
職務：就是每個人從事的工作，如：教學設計師從事「教學設計」。
職位：一份工作在職系中的定位，如：助理員是在第一、二職等。
職等：為了給付薪資，把同樣工作價值的工作集合起來分等級，在同等級中工作給付的薪資相同。例如：職等一~九，數位愈高，職位愈高。
職級：在同一職等中再用工作經驗、工作能力來區分，給予不同的薪資。不同的職等薪資不同，那同一職等中怎麼區分呢？所以有「職級」，例如：工程師在第二等，把第二職職等再細分成二十級，職級可以用來「調薪」。若公司有職等職級設計，每一職等薪資到頂又沒有職缺升等時怎麼辦，這時會有一個「久任獎金」原則上是一年一次發放。
當我們開始做職務設計時，會1.先決定每一職等的薪資範圍；2.再依同一職等的最高、最低薪資找出職級級距。
一般我們說的「職稱」，就是「職務」＋「職等」，例如：人力資源＋管理師、教學設計＋師。
★薪資結構設計
勞基法上的工資定義有二：1.經常性給與；2.非經常性給與。
「經常性給與」通常按月、按時、按件給。「非經常性給與」包含：獎金、津貼、紅利…等。
薪資設計結構要愈簡單愈好。
▉HR_留才(maintenance)
「留才」為員工福利制度，只要公司肯給，就不是問題。因此老師在此處沒有著墨多少。
福利有：經濟性、娛樂性、設施性等福利。經濟性如：分紅、退休金…；娛樂性有：社團活動、員工旅遊、慶生會、季聚餐、尾牙、春酒…；設施性例如：托兒所、健身中心、交通車、員工餐廳….。
有些企業還採用「自助式福利組合」，即福利採自助式，同一職等，在一定預算下，可以自由選擇福利套餐。這很帥，好想進這種企業喔…. :P
福利如同「胡蘿蔔」，給對了胡蘿蔔，就可以產生激勵作用。
▉重要題型
1.人力盤點完後會有哪些情況，以及採取哪些作法？
2.簡介結構式Interview的類型？
3.內、外部人力使用上的優缺點？
4.薪資設計的原則？
▉Reference
人資專欄_如何評衡合理的人力成本
http://otraining.evta.gov.tw/btraining/Activity/new/new931029-2.htm
104人力銀行
http://www.104.com.tw/
美商惠悅企業管理顧問
http://23473156.boss.com.tw/
2nd Oct. 2007 by bigfool
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